Faturamento não é tudo
Faturar sem gerar dinheiro novo é o caminho para a insolvência
Com a crise política e econômica - e a consequente diminuição do nível de atividade - sobram muitas empresas querendo vender e poucos querendo comprar. Nesta equação, a tendência é a queda dos preços dos produtos e serviços, mas não necessariamente uma queda nos custos de produção, muito pelo contrário: numa economia desequilibrada os custos tendem a subir.
Nada melhor do que a estabilidade econômica, onde há poucas surpresas e muito mais certezas. Com isso é possível planejar investimentos, aumentar a oferta e tudo sempre gerando dinheiro novo.
Mas, o que é “gerar dinheiro novo”? É a capacidade da empresa de gerar recursos após pagar todos os custos de operação, impostos diretos e seguros: o que sobra é dinheiro novo, ou seja, em outras palavras, a margem.
Em momentos de crise não há preocupação em gerar dinheiro novo, mas apenas o “desespero” de manter faturamento e não perder cliente é o mais
importante. Será? É preciso repensar.
Quando a economia está em crescimento ou a pleno emprego, a tendência é de crescimento das margens. Entretanto, num mercado competitivo como o setor de transporte e, em especial o fretamento, percebemos a queda das margens nos melhores anos de boa economia, pois para conquistar mais, muitos acreditaram que era preciso oferecer preços de menos.
Como havia pleno emprego, margens menores não representaram problemas e, como se diz no jargão do meio, “ganhamos no volume”. Perdemos a oportunidade. Agora com a crise econômica e a consequente queda das atividades industriais e de serviços, as frotas de fretamento passam a ter ociosidade e o setor foi um dos primeiros a sentir.
Pressões para cortar veículos, trocar ônibus por micro-ônibus, micro-ônibus por van e, ainda, a redução dos preços, passaram a ser a tônica no relacionamento entre comprador e fornecedor e, as margens que já eram pequenas passam a ser insuficientes para pagar até os custos de operação. A partir deste momento é uma sequência de horror financeiro, ou como dizem os mais aflitos, uma verdadeira tortura: começa por antecipar créditos, em função dos juros aumenta ainda mais a necessidade de capital; depois a busca desesperada para financiar o capital de giro; ginásticas e jeitinhos no fluxo de caixa adiando pagamentos, depois o circuito se repete com a renegociação de empréstimos até consumir o que ainda existe de capacidade operacional para retomar o crescimento em outro momento. O que fazer?
Primeiramente preservar essa capacidade operacional e não há segredo. Pode parecer óbvio, mas é preciso diminuir a atividade numa proporção maior que a queda do faturamento. Sustentar clientes sem margem ou que pouco contribuem para o resultado não interessa, mesmo que se mostrem importantes para o fluxo de caixa no curtíssimo prazo.
Analisar a margem de contribuição de cada cliente na geração de dinheiro novo é extremamente importante na tomada de decisão para manter o
cliente, para reajustar ou reduzir o preço numa eventual negociação. Reduzir custos de operação é fundamental em qualquer atividade e quando os índices operacionais já estão no mínimo, o ideal é privilegiar os melhores contratos, os que possuem as melhores margens.
O que garantiu o sucesso no passado certamente não garantirá a permanecia da empresa em momentos de crise. É preciso reavaliar e traçar novas estratégias sem medo de reduzir o tamanho da empresa para em outro momento voltar a crescer. Mais do que nunca dar um passo para trás para depois dar dois para frente. Pode ser um ditado antigo, mas muito adequado aos nossos dias atuais.
FATURAMENTO NÃO É TUDO
Jorge Miguel é economista especialista em transporte
e está assumindo a presidência do Transfretur.
